Führung wird sich verändern – aber wie? Geht es um “KI im Team”, Co-Piloting – oder in Wahrheit um ganz andere Themen. Wir denken: Ja, die aktuellen Entwicklungen deuten eher in diese, andere Richtung.

Führen? Nein, danke. Weder wollen junge Menschen voran gehen – noch wollen sie sich führen lassen. Dieser Trend bildet sich sicher noch nicht überall ab. Er ist aber vor allem da sichtbar, wo Entwicklungen sich typischerweise schon früher zeigen, etwa in der Tech-Branche.

Wir erleben dabei, dass Führungskräfte der “alten Schule” zunehmend überfordert sind, mit den den aktuellen Herausforderungen angemessen umzugehen und mit ihnen Schritt zu halten. Eine Folge ist beispielsweise „Laissez-faire“. Der Trend der “Altersüberforderung” bildet sich offenbar auch in Studien ab. So in der jüngst veröffentlichten Metaanalyse von Shakur et. Al. „The age of leadership“.

Ältere Führungskräfte? Führen vor allem in nicht-kollektivistischen Kulturen schlechter

„Wir fanden heraus, dass das Alter der Führungskraft negativ mit der Wahrnehmung von transformationaler und transaktionaler Führung und positiv mit der Wahrnehmung von passiver Führung verbunden war. Darüber hinaus variierten einige dieser Effekte in verschiedenen kulturellen Dimensionen: Die negative Beziehung zwischen dem Alter der Führungskraft und der transformationalen Führung war in kollektivistischen Kulturen schwächer, während die negative Beziehung zur transaktionalen Führung in Kulturen mit hoher Machtdistanz stärker war.“ (Shakur et. al in der Zusammenfassung ihrer Studie)

Ehe es jetzt Proteste gibt: Die Psychologie ist eine Mittelwertswissenschaft, und Metanalysen sind immer grob.

Vermutlich ist der Effekt auch nicht direkt dem Alter zuzuschreiben, sondern eher der Prägung dieser Führungskräfte. Sie haben Führung in einem Umfeld gelernt, in dem das Individuum im Vordergrund stand, Selbstreflexion noch kein großes Thema war und fachliche Aspekte die Auswahl bestimmten.

Neue Konturen für Führung der Zukunft

Dennoch zeigt sich auch an solchen Studien: Die Konturen der künftigen Führung werden zunehmend neu gezeichnet, geprägt etwa durch:

• unterschiedliche Generationen mit immer heterogeneren Prägungen,
• dynamische Ströme technologischer Innovationen,
• psychologischer und neurowissenschaftlichen Einsichten, vor allem auch Erkenntnissen aus der Verhaltensforschung,
• die zunehmenden Kontextualisierung, die systemische Perspektiven schärfen,
• strukturelle Transformationen, die die Organisationsformen des Industriezeitalters obsolet machen,
• dund ie damit verbundene Änderung der Blick- und Ausrichtung hin zu Teams.

Dieser Wandel gestaltet die Grundpfeiler der Unternehmensführung vollkommen um, indem er sie in ein facettenreiches Mosaik aus Datenintelligenz, menschlicher Intuition und organisatorischer Agilität verwandelt. Personen- und Teamführung erhält hier einen ganz anderen und davon zunehmend entkoppelten Stellenwert.

Daten als neues Steuerrad

Die Integration von Künstlicher Intelligenz in die Entscheidungsprozesse ist wie der Austausch eines alten Kompasses gegen ein hochpräzises GPS-System. Wohlgemerkt: Wenn wir KI nicht nur als Kampfbegriff verstehen, sondern vor allem die generative KI nach ethischen Kriterien nutzen und gestalten.

Technologien durchdringen die Nebel menschlicher Voreingenommenheiten, vor allem Stereotypen, aber auch Stimmungslagen. Wir wissen, dass z.B. hungrige Entscheider schlechter urteilen. Wir wissen auch, dass persönliche Filter bedingt durch verschiedenste Einflüsse Urteile verfärben.

KI kann klare, zielgerichtete Navigationshilfen liefern. Vor allem auf der Kommandobrücke der Unternehmen, wo CEOs den Kurs bestimmen, kann KI das Navigieren gerade auch dort unterstützen, wo die Voreimgenommenheit besonders starke Auswirkungen haben kann. Aber auch dort, wo das menschliche Denken von der Analyse schlichtweg überfordert ist. Die ethische Eingrenzung, das Schaffen von Entscheidungssystemen, ist eine der wichtigsten Aufgaben in Zukunft

Entkoppelung von Menschenführung und Business

Führung wird damit persönlicher, menschenbezogener und psychologischer. Wir sind der festen Überzeugung, dass die künftigen Führungskräfte viel mehr über sich selbst und Menschen wissen müssen als gestrige. Sie brauchen Kenntnis ihrer eigenen Betriebssysteme. Nur das ermöglicht es z.B. auch mit wirklich diversen Teams produktiv umzugehen. Führungskräfte, die die tiefen psychologischen Ozeane als solche sehen können und mit Respekt für die Einzigartigkeit ergründen wollen, entwickeln ein Verständnis für menschliche Antriebe und Bedürfnisse.  Während früher immer auch im unteren und mittleren Management der Blick auf das Geschäft gerichtet sein musste, könnte sich das von psychologischer Führung zunehmend entkoppeln.

Wir werden dann auch begreifen müssen, dass Menschen autonome Entscheidungen nur dann treffen können, wenn sie bei sich selbst sind. Die latente Manipulierung durch Führung wird zur positiven Einflussnahme.

Eine gut positionierte HR-Crew könnte Führungskräfte in der Kunst der psychologischen Navigation unterstützen. Sie könnte das Rüstzeug für den Umgang mit den komplexen Gewässern menschlicher Emotionen vermitteln. Sie könnte bei der immer notwendigen Differenzierung helfen, dabei Unterschiede zu machen – und nicht nur Gemeinsamkeiten zu finden. Dass sie da vom Handlanger zum Berater auf Augenhöhe werden muss, klingt wie eine Binse. Wir erleben aber, dass das Bewusstsein dafür nach wie vor gering ist.

Teamarbeit und die Dezentralisierung des Kommandos

Die Verschiebung hin zu dezentralisierten Einheiten in Unternehmen ähnelt der Transformation von streng regierten Kolonien zu selbstverwalteten Gemeinschaften. Diese Veränderung befähigt empowerte Teams, wie erfahrene Expeditionsteams zu operieren, die nicht nur auf festgelegte Routen angewiesen sind, sondern die Landschaft mit kreativer und strategischer Freiheit erkunden können. Auch das wird nicht für alle Teams gelten, aber für jene, die schon jetzt an der Zukunft bauen. Stichwort: Unterschiede machen.

Dabei wird es um psychologische Diversität auf einem hohen Niveau gehen, etwa die Einbindung von Individuen mit speziellen Fähigkeiten, wie einem hohen IQ, Inselbegabungen oder Neurodiversität. Das erfordert eine Führung, die sich damit auskennt anstatt der Gleichmacherei zu frönen.

All das erfordert in hohem Maße die Bereitschaft sich mit den Bedingungen im eigenen Unternehmen auseinanderzusetzen, genauer hinzuschauen und Lösungen zu finden, die für das Jetzt angemessen sind – aber dennoch in die Zukunft leiten.

Die sieben Schlüsselaspekte der Führung der Zukunft

1. Von intuitiver und pseudosachlicher Entscheidung zu KI-gesteuerten Entscheidungsfindung und Entscheidungssystemen

Führung braucht datengetriebene Präzision. Dadurch können Stereotype und andere Voreingenommenheiten überwunden werden. Gleichzeitig ist zu bedenken, dass „KI im Team“ und Co-Piloting laut aktueller Studien eher schwierig sein werden. Wir sind nicht auf Augenhöhe, es geht mehr darum zu unterscheiden, um was es gerade geht. Entscheidungssysteme müssen entwickelt werden, z.B. eine kaskadierende Entscheidungsfindung oder Entscheidungen über gegensätzliche Einschätzungen.

2. Von rein ökonomischer zur ethischen und zukunftsbewussten Rahmensetzung

Punkt 1 leitet dazu, dass Unternehmensführung immer mehr Ethik brauchen wird. Es geht um die Rahmensetzung, um Steuerung, um das Schaffen von Orientierung durch höhere Prinzipien. Diese Prinzipien wiederum wirken auf jene, die für Personalführung verantwortlich zeitigen. Es dürfen nur wenige sein – aber sie müssen klar, eindeutig und reflektiert sein.

3. Von “Motivation” und Vergemeinschaftung hin zu mehr Psychologie in der Führung

Personalführung braucht mehr Kenntnisse über Verhaltenspsychologie und generell über das, was Menschen aus- und bisweilen auch krankmacht: Es geht nicht um blinde Motivation und Manipulation, sondern darum, wirkliche Unterschiede zu machen. Team ist nicht gleich Team. Und: Ist es überhaupt ein Team? Was braucht es? Dabei ist der Blick auf das Wir genauso wichtig wie der auf das “ich”.

4. Von HR als Administrator zu HR als psychologisch-verhaltensökonomischer Beratung

Administration ist das eine, Beratung etwas völlig anderes. HR muss Berater für die Entwicklung und Anwendung psychologischer Führungsfähigkeiten sein. Sie braucht den Blick für den Zusammenhang von Organisations- und Personalentwicklung. Sie sollte Themen treiben, die auf die genannten Veränderungen einzahlen, für Lernen und Kontextgestaltung.

5. Von der Talentfixierung hin zur Teamentwicklung

Die Bewegung hin zu autonomen, selbstverwalteten Teamstrukturen fordert einen Abschied vom additiven Talentdenken hinzu klugen Teamarchitekturen. Es geht auch um die Integration von Individuen mit speziellen Fähigkeiten. Gerade in anspruchsvollen Umfeldern braucht es ein Bewusstsein für die Bedeutung von Reflexion. Teamentwicklung wächst damit aus den Kinderschuhen oberflächlicher Spielereien zu einem dauernden Prozessen.

6. Von der multiplen Führung zur fokussierten Führung

Typisch war bisher die Unterscheidung zwischen der strategischen Führung des Geschäfts und der psychologischen Führung der Mitarbeiter. Es gab zwar Fach- und Personenführung, diese aber war statisch angelegt: Einmal = immer. Die stärkere Notwendigkeit Spezialkenntnisse einzubeziehen und verschiedene Wissensstände zu verbinden erfordert mehr und mehr auch Kenntnisse in Moderation.

7. Von der sozialen Teamarbeit zur klaren Leistungsorientierung

Die Teamarbeit rückt aus dem sozialen Miteinander, in dem Harmonie im Vordergrund stand, in ein Feld laufender Optimierung. Dazu gehört es auch, Teams und ihre Zusammensetzung stetig neu zu denken und auch in Frage zu stellen. Auch dürfte Teamarbeit mehr und mehr kennzahlengetrieben sein. Damit nicht nur das Gefühl eines Einzelnen sagt „Feedback“ wäre sinnvoll, sondern Daten verdeutlichen, was angezeigt ist.

 Zur Studie “The Age of Leadership”.