Die meisten Veränderungen scheitern nicht an fehlender Strategie. Auch nicht am mangelnden Willen. Sondern daran, dass sich de facto gar nichts ändert. Viel Wind um nichts. Oder anders gesagt: Die Köpfe sind längst woanders, die Routinen aber noch auf Autopilot. Für Teamgestalter:innen heißt das: Wer wirklich Veränderung will, muss tiefer gehen.

Doch was verändert Verhalten – wirklich?
Eine neue Metaanalyse von Albarracín et al. (2024) liefert eine wissenschaftlich fundierte Antwort. Sie fasst hunderte Studien zusammen, ordnet Interventionen nach Effektstärke – und entlarvt dabei so manche Lieblingsmaßnahme aus dem Change-Repertoire als hübsche Illusion.

Der Klassiker: Wissen als Hoffnungsträger

Die typische Reaktion auf Veränderungsdruck ist: (noch) ein Training, ein Workshop, ein klasse Event. Wissensvermittlung ist das Schweizer Taschenmesser des betrieblichen Wandels. Nur: Es schneidet kaum. Laut der Metaanalyse hat reines Wissen eine der geringsten Effektstärken auf Verhalten.

Das heißt nicht, dass Wissen nutzlos ist. Aber ohne Kontext, ohne Relevanz, ohne emotionale Einbettung bleibt es im Kopf – und erreicht selten die Hände oder das Herz.
Meine Erfahrung: Es ist die Kombination, die zählt. Wenn jemand durch neues Wissen plötzlich sich selbst oder andere besser versteht, kann das Türen öffnen. Aber eben nicht von allein.

Verhalten ist klebrig – Gewohnheiten sind klebriger

Wirklich wirksam sind laut Analyse Interventionen, die auf Gewohnheiten zielen. Das klingt banal, ist aber revolutionär. Denn im Unternehmenskontext wird Verhalten oft als willentliche Entscheidung missverstanden. In Wahrheit ist vieles schlicht Routine.

Wer also Change gestalten will, muss sich fragen:
Was läuft automatisch? Welche Muster sind so tief verankert, dass sie kaum mehr bemerkt werden? Und wie kann man den Loop unterbrechen – ohne gleich das ganze System zu sprengen?

Verhaltensnahe Einstellungen – also ganz konkrete innere Haltungen zu bestimmten Handlungen („Ich will Feedback geben – und weiß auch, wie“) – wirken übrigens ebenfalls deutlich stärker als abstrakte Überzeugungen oder Werte.

Was auf der sozialen Ebene zählt: Nähe statt Norm

Spannend wird es bei den sogenannten strukturellen und sozialen Interventionen. Hier zeigt die Studie:
Am meisten wirken zwei Dinge:

1. Zugang erleichtern – also Dinge einfacher machen. Das kann eine klare Anleitung sein, eine intuitive Software oder schlicht ein guter Prozess.

2. Soziale Unterstützung – also echte, gelebte Unterstützung im Team, nicht nur ein buntes Poster mit „Zusammenarbeit“ drauf.

Weniger effektiv: Sanktionen, Programme zur Vertrauensbildung, ja sogar materielle Anreize. Diese wirken nur, wenn die Basics stimmen. Wenn also jemand weiß, wie etwas geht – und es auch darf. Der Preis für ein Verhalten spielt kaum eine Rolle, wenn das Verhalten selbst gar nicht erreichbar ist.

Merke: Menschen ändern ihr Verhalten eher, wenn sie sich aufgehoben fühlen und wenn der Weg machbar ist. Nicht, wenn ihnen jemand mit dem Compliance-Schwert hinterherläuft.

Die Rolle von deskriptiven Normen

Noch ein interessantes Detail: Menschen orientieren sich weniger an dem, was „richtig“ wäre – und mehr an dem, was alle machen. Wir sollten also möglichst viele mobilisieren…
Deskriptive Normen (also das, was in einer Gruppe tatsächlich passiert) sind viel wirksamer als injunktive Normen (das, was man angeblich tun sollte). Oder anders gesagt: Walk the talk schlägt jede Change-Kampagne.

Was heißt das jetzt für Teamgestalter*innen?

Die Metaanalyse liefert keine Patentrezepte – aber sie macht deutlich, worauf es wirklich ankommt. Fünf Impulse für die Praxis:

1. Vergesst die Heldenreise – Veränderung beginnt nicht mit einem mutigen Aufbruch, sondern oft mit einer kleinen Irritation im Alltag.

2. Gestaltet Mikroveränderungen – ein neues Meeting-Ritual, eine andere Art der Begrüßung, eine ungewohnte Frage im Weekly.

3. Sorgt für Zugänglichkeit – wer ein Verhalten ändern soll, muss wissen wie, wo und wann. Und es muss einfach sein.

4. Macht Unterstützungsstrukturen sichtbar – Peer-Coaching, Tandems, Check-ins. Menschen brauchen Menschen.

5. Legt Wert auf echte Vorbilder – keine Showacts, sondern gelebtes Verhalten, das andere sehen und nachmachen können.

Fazit: Change ist kein Sprint, sondern Alltag

Wenn wir Verhalten verändern wollen, dürfen wir den Alltag nicht ausklammern. Denn genau dort findet Change statt – oder eben nicht.
Nicht in Strategiemeetings, nicht in Trainingsräumen, sondern im täglichen Tun. In Mikroentscheidungen. In Routinen. In einem kurzen Blick, der Zustimmung zeigt – oder Widerstand.

Veränderung passiert selten auf Kommando. Aber sie kann gelingen, wenn wir die Bedingungen gestalten, unter denen Verhalten überhaupt anders werden darf.

Quelle:
Albarracín, D., Fayaz-Farkhad, B., & Granados Samayoa, J. A. (2024). Determinants of behaviour and their efficacy as targets of behavioural change interventions. Nature Reviews Psychology, 3(6), 377–392.