Viele Teamgestalter und Teamgestalterinnen fragen sich, ob und wann es sinnvoll ist, das Thema „Emotionen“ in die Organisation einzubringen. Die Antwort ist: Es hängt davon ob. Wovon genau, wollen wir in diesem Beitrag erkunden.

Zunächst einmal ist es wichtig, sich eine Sache bewusst zu machen: Die Organisation denkt und fühlt nicht. Was an Emotion in und um Unternehmen, Behörden oder andere organisationale Einheiten entsteht, ist Produkt der Menschen.

Es kann für die Führung zweckmäßig sein, der Organisation ein Gesicht zu geben. Sie in einen Liebesrausch versetzen. Einen „Purpose“ zu schaffen, der Menschen motiviert. Oder Werte zu deklarieren, mit denen Menschen sich identifizieren können. Aber hinter jedem Rausch kommt das Erwachen. Und dann ist die Frage, ob wir noch wiedererkennen, was sich in der Praxis entkleidet hat. Besser wäre es.

Veränderungen können nie allen gefallen

Wie kurz emotionale Taumelei greift, weiß jeder, der über einen längeren Zeitraum Mitglied einer Organisation ist. Da gibt es gute und schlechte Zeiten. Und immer wieder notwendige Veränderungen, die regelmäßig denen nicht gefallen, die mit einem anderen Sinnversprechen an Bord gekommen sind. Was, wenn gespart werden muss – und zwar genau am und im Herzensbereich? Begreifen wir Führung als die Fähigkeit zur laufenden Korrektur, geht es nicht ohne Verletzung.

Die dort besonders stark wirken, wo die Emotionalität hoch ist. Was, wenn die agilen Träume sich als Schäume entpuppen, sobald harte Rechner und Priorisierer das Ruder übernehmen? Das allein spricht schon für eine gewisse Nüchternheit.

Die Organisation ist eine Verführungsinstanz.

Sie macht Versprechen, die sie nicht halten kann. Aber um diesen Gedanken anzunehmen, braucht es ein Bewusstsein für ihre grundlegende Logik. Das Unternehmen will sich erhalten, braucht wirtschaftlichen Erfolg. Die Verwaltung braucht Legitimation durch Verordnung.

Wenn allzu romantische Vorstellungen vorherrschen, kann es Sinn machen, genau diese zu thematisieren. Denn viele Menschen haben ein tiefes kulturelles Jammertal um die Organisation gebaut, in dem sie ständig beklagen, dass es ist, wie es ist. Da bleibt kaum noch Zeit für den eigentlichen Job.

Viel mehr Sinn macht es deshalb den Blick auf die unmittelbaren Beziehungen zu lenken. Den Kunden etwa, dem die Organisation egal ist, nicht aber die Tatsache, dass er oder sich gut beraten fühlt.

Und den Kollegen. Menschen bilden Bezugspunkte, die man aktiv gestalten und ausbauen kann. Man muss sich auch lösen von der Vorstellung, überall in einer größeren Organisation müsse es ähnlich sein. Muss es nicht.

Nun stellt sich die Frage, welchem Zweck das Sprechen über Emotionen dient. Einige Gedanken dazu:

• Gehört es zur Kultur? Dann ist die Frage, welchem Zweck es dient. Welche Gruppendynamik entfaltet sich dadurch? Es gibt auch Gruppen, in denen die überbordende Emotionalität nicht weniger als ein Machtmittel weniger Personen ist. Das verhindert Leistung. Darüber zu sprechen kann das Team entlasten. Ähnliches gilt für sozial erwünschte Befindlichkeitsbekundungen, sei es im morgendlichen Check-In oder im Rahmen von Teambildung. Wer da mitmacht ohne es zu wollen, verspielt die Chance einer neuen Ordnung. Teamgestalter können diese Dinge besprechbar machen.
• Gehört es nicht zur Kultur? Dann ist die Frage, welchem Zweck der Ausschluss dient. Geht es darum sachlich zu sein? Und geht darüber die Sachlichkeit am Ende baden? Gerade hinter vermeintlicher Sachlichkeit verbirgt sich oft besonders viel Emotion. Wenn der Pfropfen aus der Flasche gelassen wird, kann auch das entlasten.

Gefühle als individuelle und kollektive Vorahnungen

Bei all dem sollten Teamgestalter sich bewusst sein, was Emotionen sind und welche Rolle sie bei Veränderung spielen. Oft gibt es veraltete Vorstellungen wie etwa die von den kulturübergreifenden Gefühlen nach Paul Ekman. Die neuere Forschung, beflügelt durch Lisa Feldman Barett, konnte Ekmans Forschungen jedenfalls nicht replizieren.

Feldman Barett sieht Gefühle als individuelle und kollektive Vorahnungen. Sie sind stets kontextualisiert. Dazu gibt es hier bei Svenja einen vertiefenden Beitrag.

Menschen sind unterschiedlich versiert im Umgang mit ihren eigenen Emotionen. In Reflexion Fortgeschrittene können Gedanken von Gefühlen trennen und darüber sprechen. Einsteiger sind damit dagegen schnell überfordert. Zudem übertritt man allzu leicht die Grenze ins Private. So kann die Institutionalisierung emotionaler Bekundungen, etwa in morgendlichen Zusammentreffen, hilfreich sein, aber auch in Gruppendenken ausarten. Es kommt eben immer darauf an…

Die Offenlegung des Persönlichen birgt gerade in großen Organisationen mit hoher Veränderungsdynamik oft mehr Gefahren als Nutzen.

Vor allem auch in einer Zeit, in der wir nicht mehr damit rechnen können, 20 Jahre am selben Platz zu arbeiten. In welcher Funktion begegnet uns der Kollege demnächst? Hier vorsichtig zu sein, ist kulturell zweckmäßig. Vertrauen ist zwar der Anfang von allem, aber eben auch leicht erschüttert.

Wird das „emotionale Darüber sprechen“ zur Norm, entsteht eine Schieflage. In einem unserer Kurse äußerte sich eine Teilnehmerin kritisch zum so genannten „spannungsbasierte Arbeiten“. Es hätte in ihrem Bereich nicht funktioniert. Im Gegenteil, in der Folge war alles, was mit Agilität zu tun hat, tabu. Wir müssen uns klar sein: Eine Methode muss kontextbezogen betrachtet werden.

Sich dieser Kontextabhängigkeit bewusst zu sein, ist der wichtigste Punkt. „Was, so etwas erlebt ihr wirklich?“ fragte kürzlich eine Teamgestalterin die anderen. Sie konnte sich nicht vorstellen, dass es auch Bereiche mit einer negativen Hab-Acht-Vorsicht geben kann. Oft steht da der persönliche Glaube dahinter, dass man mit positiver Energie schon alles zum Guten wenden könne. Doch das eigene Erleben ist eben auch gefärbt durch die eigene Erfahrung.

Ob etwas positiv oder negativ wirkt, ist schließlich auch zeitlich keineswegs stabil. Kommt Zeit, kommt Rat, heißt es. Und ja: Es kann sein, dass etwas gerade nicht passt – und später dann doch. Teamgestalterinnen haben mitunter die Neigung, alles Mögliche einzuführen. Viele lieben Methoden. Aber es ist nicht die Methode an sich, sondern die Methode zu rechten Zeit, im passenden Kontext, vor dem Hintergrund eines Zwecks.

Wenn du als Teamgestalterin arbeitest:

• Blicke auf den kulturellen Kontext und die bisherigen Muster. Frage dich, ob das Sprechen über Emotionen hilfreich und zweckmäßig für deinen Auftrag wäre oder nicht.
• Lenke den Blick von der Organisation auf die konkreten Menschen und gestaltbare Prozesse. Verkleinere das Blickfeld, schließe das Jammertal.
• Lenke methodisch auf das emotionale „Wir“ und nicht auf das gefühlige „Ich“. Individuelle Befindlichkeiten tun nur dann was zur gemeinsamen Sache, wenn sie den Blick aufs Wir verhindern.
• Frage dich, was und wem es gerade jetzt nutzt, über Emotionen zu sprechen.
• Konzentriere dich auf gemeinsame Rituale, denn hier sind Emotionen meist richtig platziert. Es kann sein, dass ein Team trauert, weil es einen Mitarbeiter verloren hat. Dann braucht das Raum und Ritual für Abschied. Es kann sein, dass da jemand noch nicht angekommen ist im neuen Umfeld. Auch das braucht Raum und Ritual– fürs Ankommen.

Mache dir immer klar, dass Grenzen zwischen Beruf und Privatleben am Ende zweckmäßig sind, auch wenn die Organisation diese ungern zieht. Weshalb sie widersprüchliche Angebote installiert und Botschaften aussendet.

Schütze dich und die anderen vor Jammertalemotionen. Jede größere „Organisation“ macht viele dumme Sachen. Die Lösung ist immer das nächste Problem. Viele Menschen sehen das aber nicht so, weshalb sie ständig über Dinge jammern, die eben passieren.

Bei alldem gilt: Gefühle werden aus Gedanken erschaffen. Bekommen Gedanken gefühlige Aufmerksamkeit, sind sie präsent. Ob das jetzt hilfreich ist oder nicht, braucht die Fähigkeit in Resonanz zu gehen.

Beitragsfoto: Mit KI erstellt