Was tun, wenn…? In unserem neuen Format „Hilfe“ schauen wir uns konkrete Fälle an und geben Impulse, wie man an sie herangehen kann. Wir starten mit einer Situation, die wir oft erleben: Ein Team ist erstarrt, kann sich nicht entscheiden. Bloß keine Veränderung, auch wenn sie noch so nötig ist!

Der Fall: Annette leitet dieses Team aus neun Personen, das schon seit der Coronazeit im Homeoffice arbeitet. Jetzt steht ein neues Kundenprojekt an, das Arbeitszeiten und Lebensrhythmus der Teammitglieder durcheinanderzubringen droht. Der neue Auftrag erfordert auch, bisweilen ins Office zu kommen. Zudem soll man in anderer Konstellation als bisher in Unterteams zusammenarbeiten. Annette setzt auf Freiwilligkeit. In den Retros ist schon länger die Luft raus. Sie gibt zu, auch keine Ideen mehr zu haben. Selbst ihr eigener Chef will nichts forcieren – freiwillig soll die Lösung sein. Seit Wochen nun dreht sich das Team im Kreis. Jeder Vorschlag verpufft. Auf das nur alles beim Alten bleibt!

Nicht nur der Mensch ist ein Gewohnheitstier, auch seine „Herde“.  Stehen Veränderungen an, so werden deren Konsequenzen so lange ausgeblendet bis es gar nicht anders geht.

Die Veränderungsformel offenbart… kein Grund für Veränderung!

Wir können uns das leicht mit der Veränderungsformel ausrechnen:

V = f (U x Z x W) > K (sachlich und persönlich)

• V (Ausmaß der Veränderungsmotivation)
• U (Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation)
• Z (Attraktiver Zielzustand)
• W (Verstehbarkeit und Praktikabilität des Weges)
• K (Kosten der Veränderung: sachlich & persönlich)

(nach Dr. Thomas Binder, Anwendungs.Video zum Abschluss).

Annette versetzte sich in die Perspektive des Teams und belegte die Formel man mit konkreten Zahlen. Da musste sie erkennen, dass V gleich null ist. Die junge Frau will keinen Druck ausüben. Gleichzeitig ist niemand unzufrieden und einen attraktiven Zielzustand gibt es auch nicht.

Der Job der Führungskraft ist auch beeinflussen

Eigentlich wäre es der Job einer Führungskraft auf diese Variablen Einfluss zu nehmen.

Was wir hier sehen, ist zudem ein klaffendes Führungsvakuum: Es gibt weder Leuchtturm noch Leitplanken. Niemand sagt, „so wird´s gemacht“. Vom Team kann man keine Führungsentscheidungen erwarten. Erst recht nicht, wenn sich vorhandene Ressourcen wie in diesem Fall verknappen. Das Team hat sich von der organisationalen Logik entkoppelt.

Annette wiederum versteht sich nicht als Mittler zwischen den Systemen, sondern steckt mitten im Teamsumpf.

Wo man hier anfängt? Wahrscheinlich steckt schon in der Art der Organisation und des Organisierens ein fetter Wurm. Missverstandene Selbstorganisation, „new organizong“ beginnt in vielen Unternehmen oft mit der Führungsunlust von Gründern. Sie verstehen nicht, was Führung heißt, nämlich das „Beeinflussen der Richtung von Bewegung und Intervenieren in kritischen Situationen.“ Was umgekehrt heißt: Wer nicht interveniert, führt auch nicht.

Es fehlt oft auch ein Bewusstsein für organisationale Spannungen, also Dualitäten, Paradoxien und Dilemmata. Dass auf eine gute Phase irgendwann eine schlechte folgt?  Dass Führungsstärke sich in Krisen zeigt und nicht beim Wachstum? Auch das wird gerne verdrängt.

Zum Abschluss noch ein paar Impulse zum Umgang mit ähnlichen Situationen:

1. Bedenke das Team-Paradox: Feste Teams sind Segen und Fluch zugleich. Gute Zusammenarbeit entsteht aus dem Vertrauen und „man kennt sich“. Langfristige Motivation kann aber oft besser durch häufigere Wechsel gefördert werden.Dazu gehört, die Teamzusammensetzung regelmäßig zu überdenken und gegebenenfalls frische Kräfte einzubringen. Das ist hier nicht geschehen.
2. Selbstorganisation braucht harte Pole: Es muss klar sein, woran sich alle zu orientieren haben. Die Weichen müssen also gestellt sein, bevor der Rahmen gestaltet werden kann. Das alles ist kein einmaliger Prozess, sondern dynamisch. Es geht immer auch darum zu testen, was funktioniert und was nicht. Führung in diesem Zusammenhang hat eine Kontrollfunktion!
3. Die Komfort- ist immer dicht an der Apathiezone: Zu viel Wohlgefühl ist ebenso schädlich wie zu viel Panik auf der Titanic. Die Kunst liegt darin, ein Team in der Entwicklungszone zu halten. Das geschieht nicht durch gleichbleibende Instrumente wie Retros (bei denen dann bald die Luft raus ist), sondern durch immer neue Anreize.
4. „Ich selbst bin die wichtigste Intervention“: Annette fühlt sich selbst ausgelaugt und demotiviert. Sie ist von der Energie eingesogen, Teil davon. So kann sie keine Impulse geben. Führungskräfte sollten ihre eigene Psychodynamik verstehen und ein Gespür für Projektionen haben.
5. Systemgrenzen sehen und verstehen: In Organisationen haben wir es immer mit unter- und übergeordneten Systemen zu tun, an Grenzen von Systemen mit ganz normalen Widersprüchen. Führungskräfte, denen das nicht bewusst ist, arbeiten sich daran ab, vermeintliche Kongruenz herzustellen anstatt den Widerspruch zu begrüßen.

Fazit: In diesem Fall werden weder Training noch Appelle helfen. Vielleicht könnte das Coaching der Führungskraft helfen, die eigenen Möglichkeiten auszuloten. Die Vertreter der Organisation müssten Klarheit schaffen. Auch durch unbequeme, strukturelle Entscheidungen.