Wir können vieles aus dem Bauch machen. Auf unsere Intuition hören. Aber nicht immer ist das sinnvoll. Team- und Organisationsentwickler sollten wissen, was wir wissen – über das was wirkt. Und sich mit evidenzbasierter Teamentwicklung auf aktuelle Forschung berufen. Die kann dem Bauchgefühl mal kräftig zuwiderlaufen und eigene Wertvorstellungen challengen. Aber soviel Professionalität sollte sein.

Evidenzbasiertes Arbeiten bedeutet, Entscheidungen nicht allein auf Intuition, Erfahrung oder populäre Modelle zu stützen, sondern auf der besten verfügbaren wissenschaftlichen Erkenntnislage. Es integriert externe und interne Forschung. Externe Forschung ist idealerweise unabhängig und wissenschaftlicher Qualität verpflichtet. Zudem ist Forschung schon im Selbstverständnis „in progress“. Interne Daten stammen aus dem Unternehmen – und auch sie sollten sich immer als vorübergehend verstehen.

Evidenz ist mehr als „es hat funktioniert“

Gerade im Bereich Teamentwicklung wird Evidenz oft mit „es hat bei uns funktioniert“ verwechselt. Das kann man mit dem Beispiel Coachingforschung erläutern: Hier sollte es nicht nur einen Messzeitpunkt geben, sondern zwei oder mehr. Wie schätzt die Klientin das Coaching direkt danach ein – und wie mit einem Jahr Abstand. Die Frage ist auch, was überhaupt gemessen wird: Neben Zufriedenheit könnte es auch um Zielerreichung gehen oder eine erfolgte Veränderung.

Der Unterschied von evidenzbasierter Teamentwicklung zur Teamentwicklung nach gusto liegt also immer auch in der systematischen Überprüfung. Weiterhin geht es um Replizierbarkeit und darum, ob Aussagen generalisierbar sind. Ist Stärkenarbeit etwa immer sinnvoll?

Was für das Team gut ist, ist es nicht unbedingt auch für die  Organisation

Zugleich gilt bei der Evidenz: Teams sind nicht isolierte Einheiten, sondern Teil eines übergeordneten Systems – der Organisation. Das lässt sich beim aktuellen Rückbau von Agilität, New Work, Diversität und Kulturinitiativen sehr gut beobachten. Was die Menschen bewegt hat, steht ihnen jetzt im Weg: Denn der Rückbau erhöht den Frust. Dazu gibt es das aktuelle Distance-Matter-Paradox, das herausarbeitet, das gute Teamarbeit dem organisationalen Nutzen sogar zuwider laufen kann.

Im systemischen Sinn bestimmt das „höhere System“ die Richtung und begrenzt den Möglichkeitsraum von Veränderung. Eine Teamentwicklung, die mögliche Widersprüche ignoriert, bleibt oft folgenlos oder ist rückblickend sogar kontraproduktiv.

Was können wir wirklich wissen?

Schauen wir nun auf das, was wir wissen – und was auch nicht.

Der Nutzen von Teamtrainings

Zahlreiche Meta-Analysen zeigen, dass strukturierte Teamtrainings Leistung, Zusammenarbeit und Rollenverständnis verbessern können. McEwan et al. (2017) berichten über moderate bis hohe Effektgrößen (d ≈ 0.38–0.52) für Maßnahmen wie Zielklärung, Kommunikation und Rollenklärung. Besonders wirksam sind Kombinationen dieser Komponenten – vorausgesetzt, sie passen zum jeweiligen Teamtyp und Aufgabenfeld.

Kritisch betrachtet zeigen andere Analysen wie die von Salas et al., dass viele Interventionselemente – etwa reine Beziehungsübungen oder spielerische Formate – keine oder sogar negative Effekte haben. Nur Rollenklarheit zeigte konsistent positive Effekte (r ≈ 0.76). Wir wissen also nicht, ob Spiele wirklich etwas bringen, das über den Spaß hinausgeht. Überraschend, dass sie so beliebt sind.

Die verbreitete Gleichsetzung von „gute Stimmung“ und nachhaltiger Teamentwicklung ist daher nicht haltbar.

Retrospektiven – unumstritten wirksam, wenn sie gut sind

Strukturierte Nachbesprechungen nach Aufgaben oder Projekten sind eine der wirksamsten Maßnahmen. Tannenbaum & Cerasoli (2013) fanden eine hohe Effektstärke (g ≈ 0.79) für regelmäßig durchgeführte, moderierte Reflexionsformate. Besonders in sicherheitskritischen Bereichen wie Medizin oder Luftfahrt sind sie Standard geworden. Gegenpositionen warnen vor Verallgemeinerung. Sie betonen, dass viele dieser Studien in speziellen Kontexten durchgeführt wurden. In klassischen Wissens- oder Projektteams fehlen oft vergleichbar valide Daten.  Und: Die Qualität der Durchführung einer Retrospektive ist schwer objektivierbar.

Zudem existiert ein Publikationsbias: Erfolgreiche Studien werden eher veröffentlicht als solche mit null oder negativen Effekten. Das sieht man etwa am Konzept der psychologischen Sicherheit: Das Konzept ist durch Amy Edmondson bekannt geworden und wird als Grundlage für lernende, offene Teams verstanden.

Eine Meta-Analyse von Frazier et al. (2017) zeigt Zusammenhänge mit Lernen (r ≈ 0.41), Engagement (r ≈ 0.39) und Leistung (r ≈ 0.22). Wenn sich Teammitglieder sicher fühlen, Kritik zu äußern, verbessert das die Reflexionsfähigkeit. Wie gesagt finden diese Messungen aber typischerweise in bestimmten Branchen statt und es stellt sich die Frage der Übertragbarkeit.

Diversität: Bitte nicht zuviel

Unterschiedliche Perspektiven fördern Kreativität. Hülsheger et al. (2009) fanden einen Zusammenhang zwischen kognitiver Vielfalt und Innovation (r ≈ 0.34). Besonders bei komplexen Aufgaben profitieren Teams von funktionaler Diversität, wenn eine gemeinsame Zielorientierung vorhanden ist; Kritische Perspektiven zeigen jedoch: Vielfalt erhöht auch das Konfliktrisiko. Studien von Verwijs & Russo (2023) belegen, dass in diversen Teams mit geringer psychologischer Sicherheit die Teamleistung leidet. Subgruppenbildung, sogenannte Faultlines, können Kohäsion verhindern und das Konfliktniveau erhöhen.

Shared Leadership: aber nur mit Vertrauen

Verteilte Führung gilt in agilen und selbstorganisierten Teams als Erfolgsfaktor. D’Innocenzo et al. (2016) berichten über signifikante Zusammenhänge mit Teamleistung (r ≈ 0.34) und Commitment (r ≈ 0.44). Wenn alle Teammitglieder Verantwortung übernehmen, steigt oft die kollektive Wirksamkeit;

In der Praxis aber zeigt sich: Shared Leadership funktioniert nur unter bestimmten Bedingungen. Vertrauen, Selbstorganisation und klare Entscheidungsprozesse sind Voraussetzungen. Ohne diese entstehen informelle Machtstrukturen, in denen der lauteste oder erfahrenste de facto die Führung übernimmt – und die angestrebte Verteilung bleibt Illusion.

Remote Teamentwicklung; kann sinnvoll und sinnlos sein

Die Digitalisierung hat remote arbeitende Teams zur Normalität gemacht. Doch mit räumlicher Distanz steigen die Anforderungen an Kommunikation und Abstimmung. Olson & Olson formulierten in ihrer klassischen Studie aus 2000 das Distance Matters Paradox: Je mehr Koordination nötig, desto weniger geschieht spontan. Gilson et al. (2015) fanden negative Effekte auf Teamleistung in virtuellen Teams ohne strukturelle Gegenmaßnahmen.

Nun gibt es eine aktuell Studie, die hier anknüpft und ein weiteres Problem aufzeigt: Hu et al. (2022) zeigen, dass Teams, die intern sehr effizient zusammenarbeiten, extern – in der Zusammenarbeit mit anderen Teams – massive Leistungseinbußen zeigen. Effektivität nach innen kann zur Abschottung nach außen führen, was besonders in matrixartig aufgebauten Organisationen problematisch ist;

Kurzum: Was im Team möglich oder nicht möglich ist, hängt stark vom größeren System ab. Dies aber wird oft nicht untersucht. Ohne Einbettung in die Organisation verpuffen viele Entwicklungsmaßnahmen. Das aktuelle Distance-Matters-Paradox-Studie ist unter „Studie“ noch mal konkreter dargestellt.

Quellen:

McEwan, D. et al. (2017). Teamwork training interventions in organizations: A meta-analysis;
Tannenbaum, S. I. & Cerasoli, C. P. (2013). The impact of team debriefs on performance: A meta-analysis;
Frazier, M. L. et al. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review;
Hülsheger, U. R. et al. (2009). Team-level predictors of innovation at work: A meta-analysis;
D’Innocenzo, L. et al. (2016). Shared leadership and team performance: A meta-analysis;
Verwijs, C. & Russo, D. (2023). The Role of Psychological Safety in Team Diversity Outcomes;
Olson, G. M. & Olson, J. S. (2000). Distance Matters;
Gilson, L. L. et al. (2015). Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities;
Hu, M. et al. (2022). Dark Sides of Collaboration: When Effective Intra-Team Communication Hurts Inter-Team Collaboration;