Wir alle haben Bedürfnisse. Doch wie wir diese ausleben, ist höchst unterschiedlich. Kindheitserfahrungen spielen dabei ebenso eine Rolle wie kulturelle Muster im Unternehmen. Wenn Sie mit Teams arbeiten, kann ein Gefühl für Bedürfnisse einen wichtigen Unterschied machen. So können Sie gezielter intervenieren und auch Veränderung gestalten

Oft sprechen Menschen von Bedürfnissen, meinen aber Erwartungen, Ziele oder gar gesellschaftliche Normen. Im Gespräch mit unserer Gesellschafterin Svenja Hofert unterscheidet der Autor und Begründer der “Metatheorie der Veränderung” Klaus Eidenschink zwischen Bedürfnissen und Bedürfnisbefriedigungsmitteln.

Bedürfnisbefriedigungsmittel sind nur scheinbar Bedürfnisse, machen aber abhängig. So ist das Bedürfnis nach Wertschätzung im Grunde nur ein “Vorhang” für das Grundbedürfnis nach Bindung. Bedürfnisse können täuschen. Oft wird so auch in Teams aneinander vorbeigeredet. Weiterhin werden Bedürfnisse missachtet oder gar pathologisiert. Um besser zu verstehen, worum es im Kern geht, hilft ein Blick auf die Psychologie der Grundbedürfnisse.

Der Psychotherapeut Klaus Grave hat vier fundamentale psychische Bedürfnisse definiert, die für unser Wohlbefinden und unsere psychische Gesundheit entscheidend sind. Diese vier Pole können auch dabei helfen, Teams besser zu verstehen und bewusst zu gestalten.

1. Bindung: Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Verbundenheit

Der Wunsch, Teil von etwas zu sein, angenommen und verstanden zu werden, ist ein menschliches Grundbedürfnis. In Teams zeigt sich dieses Bedürfnis durch eine starke Orientierung an Gruppenkohäsion, durch viel Austausch, emotionales Miteinander und das Streben nach Harmonie. In solchen Teams entstehen schnell stabile Rituale und feste Gewohnheiten. Es kann sein, dass das geprägt ist durch die organisationale Kultur.

2. Kontrolle/Sicherheit: Das Bedürfnis nach Vorhersagbarkeit und Stabilität

Wir alle möchten Situationen verstehen und kontrollieren können. Dieses Bedürfnis tritt bei Menschen mit einem hohen Sicherheitsdrang besonders hervor. In Teams zeigt sich dieses Bedürfnis durch den Wunsch nach klaren Regeln, eindeutigen Zuständigkeiten und Prozessen. Hier fühlen sich Menschen wohl, die Ordnung und Struktur brauchen, um ihre Leistung bringen zu können.

3. Selbstwerterhöhung und -schutz: Das Bedürfnis, als wertvoll wahrgenommen zu werden

Menschen wollen sich als wichtig, als einzigartig erleben. Dieses Bedürfnis wird in der Arbeitswelt oft über Leistung erfüllt. Teams, in denen das Selbstwertbedürfnis dominiert, streben nach Exzellenz, Individualität und Anerkennung. Es gibt oft Wettbewerb, aber auch ein starkes Innovationsstreben.

4. Lustgewinn/Unlustvermeidung: Das Bedürfnis, Freude zu erleben und Schmerz zu vermeiden

Dieses Bedürfnis zielt auf positive Erfahrungen und das Vermeiden unangenehmer Zustände. In Teams zeigt sich das zum Beispiel durch spielerische Herangehensweisen, Humor und ein positives Arbeitsklima. Kreativität und Innovationsfreude gedeihen in solchen Umfeldern besonders gut.

Diese vier Bedürfnisse lassen sich auch auf Teams als Ganzes übertragen. Teams entwickeln im Laufe der Zeit ein “Bedürfnisprofil”, das sich aus den Bedürfnissen ihrer Mitglieder, aber auch aus der Funktion und Kultur des Systems ergibt. Dieses findet sich zum Teil im hier beschriebenen Riemann-Thomann-Modell wieder, dass über die Pole Nähe/Distanz und Dauer/Wechsel arbeitet. Das Modell ist aber unzureichend, wenn wir Graves Bedürfnisse, die als wissenschaftlicher Standard gelten, zugrunde legen. Die Maslowsche Bedürfnispyramide, die ebenso oft herangezogen wird, ist ebenso unzulänglich. Als reines Beobachtungsmodell ist sie zudem umstritten in ihrer Validität.

Nach Grave kann man Bedürfnisse so auffächern:

• Zugehörigkeitsteams sind stark gemeinschaftlich orientiert sind. Zugehörigkeit und Zusammenhal stehent im Zentrum. Diese Teams bieten emotionale Sicherheit, neigen aber auch zu Harmoniesucht und vermeiden Konflikte.
• Sicherheitsteams wiederum streben nach klaren Regeln, Planbarkeit und Kontrolle. Sie zeichnen sich durch Effizienz und Verlässlichkeit aus, tun sich aber schwer mit Spontanität und Innovation.
• Distanzteams wiederum streben auf den entsprechenden Abstand und sind oft durch eine hohe Expertise gekennzeichnet.
• In Selbstwertteams steht die Einzigartigkeit der Mitglieder im Vordergrund. Sie ziehen Top-Performer an, brauchen aber klare Spielregeln, um interne Konkurrenz produktiv zu halten.
• Kreativitätsteams leben von Freiheit, Ausdruck und Selbstverwirklichung. Sie sprühen vor Ideen, doch ohne Struktur kann es hier auch schnell chaotisch werden, zumal wenn das Prinzip Lust dominiert…

Naturlich gibt es Mischformen. Diese Muster zu kennen und für sie sensibilisiert zu sein, ist für Teamgestalter hilfreich. Lassen sich doch so  Hypothesen bilden, die helfen können, Einseitigkeit und Fixierungen zu vermeiden. Ihr ist auch wesentlich, um was für eine Aufgabe es geht und wovon die Aufgabenerfüllung profitiert. Typischerweise braucht es mehr Homogenität in stabilen Teams mit einfachen und komplizierten Aufgaben, während komplexe und emergente mehr Heterogenität suchen.

Das Verständnis dieser Bedürfnisse hilft Ihnen als Teamgestalter, bewusster zu beobachten: Welches Bedürfnis dominiert in unserem Team? Welche Bedürfnisse kommen zu kurz? Wie können wir bewusst gegensteuern? Was braucht die Aufgabe?

Systemische Brille auf Bedürfnisse

Systemisch betrachtet ist es zudem wichtig zu verstehen, dass Teams als soziale Systeme dazu neigen, individuelle Bedürfnisse zu überformen. Der einzelne Mensch passt sich an das, was das System “verlangt”. So kann es passieren, dass ein Mensch mit einem hohen Kreativitätsbedürfnis in einem Sicherheitsteam seine Ideen zurückhält oder dass jemand mit starkem Bindungswunsch in einem Selbstwertteam immer wieder Frustration erlebt. Weiterhin prägt das übergeordnete System (etwa die Organisation) und das Führungssystem.

Als Teamgestalter sind Sie eingeladen, solche Dynamiken zu erkennen, zu thematisieren und bewusst zu balancieren. Indem Sie die vier individuellen Grundbedürfnisse kennen und auf der Team- wie auf der Individualebene reflektieren, schaffen Sie die Grundlage für wachsende psychologische Sicherheit, mehr Zufriedenheit – und bessere Ergebnisse.

Fünf praktische Tipps für Teamgestalter:

1. Beobachten Sie Muster: Welche Gesprächsinhalte, Rituale oder Routinen weisen auf dominante Bedürfnisse im Team hin? Ist das funktional oder dysfunktion im Hinblick auf das Teamziel (Aufgabe).
2. Stellen Sie gezielte Fragen: Zum Beispiel: “Wann fühlen Sie sich im Team besonders wohl?” oder “Was würde das Arbeiten für Sie erfüllender machen?”
3. Nutzen Sie Teamreflexionen: Bringen Sie die vier Bedürfnis-Pole in Retrospektiven oder Teamcoachings ein und lassen Sie die Mitglieder ihre Position reflektieren.
4. Erkennen Sie Spannungsfelder: Welche Teammitglieder leben andere Bedürfnisse als das dominante System? Wie kann das produktiv gemacht werden?
5. Gestalten Sie balanciert: Fördern Sie gezielt unterrepräsentierte Bedürfnisse – zum Beispiel durch kreative Freiräume in Sicherheitsteams oder Strukturen in Kreativitätsteams.

In unserer wissenschaftlich fundierten, Uni-zertifizierten Teamausbildung “TeamworksPLUS” lernen Sie den Umgang mit Hypothesenbildung zu unterschiedlichsten Theman.

Bei Youtube finden Sie den Podcast von Svenja Hofert und Klaus Eidenschink: